雙贏的選擇
Barry Boehm的雙贏螺旋過程模型融合了眾多優(yōu)秀的成果，它結(jié)合了
◆螺旋開發(fā)生命周期
◆度量方法（特別是COCOMO II）
◆風險管理
◆團隊交流的“W理論”
按照雙贏理論，項目應該預先找出所有參與者，并要求每個參與者描述所謂的“贏狀態(tài)”——在他/她看來項目成功的標志。
一隊彼此沖突或者彼此鉗制的“贏狀態(tài)”就代表一項風險。
更多的雙贏開發(fā)模型信息可以參考http://sunset.usc.edu/research/WINWIN/winwinspiral.html

第十五章 風險管理動力學

項目通常是在進行到中間時開始偏離航線，那時才是最需要風險管理的時候。問題的肇因總是在那之前出現(xiàn)，但真正發(fā)現(xiàn)問題一定實在項目中間，這個階段稱為項目的“報應期”。

第十六章 增量式開發(fā)與風險緩解

風險緩解進行投入/產(chǎn)出比分析：風險緩解本身的成本是投入，可能發(fā)生的風險因為風險緩解措施的存在而減輕損失的加權(quán)估算值是產(chǎn)出。

增量交付計劃是由另外三件項目產(chǎn)品共同構(gòu)成的：
設計藍圖：由于展示需要實現(xiàn)的最低層次的模塊和類，以及其間關(guān)系的圖表。
工作細分結(jié)構(gòu)（WBS）：描述需要完成的任務及其彼此依賴關(guān)系的網(wǎng)絡。
版本驗收測試計劃：描述各個版本的產(chǎn)品可以接受哪些測試。

需要為增量交付計劃和與其相關(guān)的項目產(chǎn)品加上兩條限制。首先，對于橫跨多個版本的任務，增量方法允許他們之間有一定的時間重疊。第二，設計藍圖必須展現(xiàn)設計劃分的全貌，必須詳細到最低的級別。

EVR（earned value running）掙值運行。掙值是用于度量“項目某一特定子集的預期成本”的標準。

第十七章 風險化解的中級策略

即便你做不到，提前開始仍然重要

勇敢的管理和怯懦的管理。毫不猶豫地開始一個項目是勇敢的象征；與此相反，猶豫不決則是怯懦的象征。項目開始得太晚則意味這最高層的管理者缺乏眼光和勇氣。

第十八章 價值量化

成本和收益應該在同一精度上指定。
不認真做收益預測和實際收益評估的企業(yè)還常常會使用這樣一條理由：收益極少，甚至根本不存在。我們有一條通用的經(jīng)驗法則：如果收益根本沒有被量化，就當它不存在。

收益計算的五步驟
◆在開發(fā)者說明預期成本和日程安排的同時，客戶說明預期收益，兩者應有相同的精度。
◆在開發(fā)者指明成本和日程計算不確定性的同時，客戶以相同的方式指明收益預測中的不確定性。
◆客戶估算系統(tǒng)各組成部分的相對價值，為版本選擇、敏感性分析和增量成本收益提供基礎。
◆管理者比較成本和收益，并考慮個子的不確定性，對項目做出綜合評估。
◆項目完成后，管理者核算實際收益，并將核算結(jié)果輸入事后分析過程。

第十九章 價值，另一個不確定性

對于主要目標是提高市場競爭力（而非降低工作成本）的系統(tǒng)來說，收益的確有相當大的不確定性。

如果你聽到自己在說“我不知道”，就應該馬上切換到不確定性模式，開始畫不確定性圖。

系統(tǒng)的構(gòu)建者和客戶應該承擔對等的責任：構(gòu)建者保證交付系統(tǒng)，客戶保證系統(tǒng)能提供足夠的價值。

第二十章 敏感性分析

有必要由系統(tǒng)使用者和客戶承擔價值估算和十駕價值度量的責任，但是你不能強迫客戶承擔這份責任，所以必須軟硬兼施，威逼利誘。

在項目的尺度方面，系統(tǒng)項目表現(xiàn)出違反經(jīng)濟學的特征：如果將系統(tǒng)的尺度擴大一倍，需要增加的工作量將超過一倍。既然加大產(chǎn)品尺度意味著需要增加更多的成本，那么縮小產(chǎn)品尺度就能夠帶來更大程度的節(jié)省。

目前，開發(fā)者還很少意識到“開發(fā)更少的軟件”理應成為他們的口頭禪。

第二十一章 價值對風險的補償

對于一個給定的項目，我們愿意承擔多大程度的風險？答案便是項目所能提供的潛在價值。

死亡之旅項目，人們總是會強調(diào)項目的重要性：這項工作極其重要，它需要員工付出最大的努力。但是這句話難以自圓其說：既然這個項目是如此重要，為什么公司不能投入更多的時間和金錢來好好完成它呢？

死亡之旅的共同特征：
一、預期價值偏低。項目的價值太低，以致于普通的方法毫無疑問將導致收不抵支。
二、項目成員之所以甘愿舍棄私人生活，是因為他們相信這樣做有利于公司。
三、它們幾乎無一例外地以慘敗告終。

第二十二章 改進風險管理處方

風險管理就是執(zhí)行下列步驟，并將其貫穿項目的全過程。
1。通過風險發(fā)現(xiàn)過程調(diào)查出項目面臨的風險。
2。確認軟件項目所有的核心風險都已出現(xiàn)在你的調(diào)查結(jié)果中。
3。針對沒想風險，完成下列“家庭作業(yè)”
為風險命名，并提供一個唯一的編號；
通過頭腦風暴找出這項風險的轉(zhuǎn)換指標——風險具現(xiàn)的所有征兆中最早出現(xiàn)的那個；
估算風險一旦發(fā)生可能對成本和進度造成的影響；
估算風險具現(xiàn)的可能性；
計算風險的日程和預算暴露值；
判斷如果風險開始轉(zhuǎn)化，需要采取哪些應急措施；
判斷需要在風險轉(zhuǎn)化之前采取哪些緩解措施才能保證應急措施不致失效。
將緩解措施列入項目的總體計劃；
將所有細節(jié)記入記入一個模板；
4。指出項目的致命風險，將它們列為項目假定。執(zhí)行風險移交儀式，將它們轉(zhuǎn)交給上級；
5。假設沒有任何風險具現(xiàn)，進行第一次日程估算。換句話說，估算的第一個步驟是要找出極小概率點N。
6。將項目參數(shù)輸入到RISKOLOGY，然后，輸入你所能找到的所有自定義因素。盡可能地覆蓋模擬器中關(guān)于核心風險的業(yè)界數(shù)據(jù)，將它們替換為來自你的環(huán)境的更可靠的數(shù)據(jù)。
7。從此時起，用風險圖來描述所有的承諾，明確指出每項預計日期和預算所涉及的不確定性。
8。創(chuàng)建一個工作細分結(jié)構(gòu)（WBS），由于展示完成項目所需的所有任務。估算每項任務所需的工作量。只關(guān)心任務工作量的相對權(quán)重，而不考慮它們的絕對值。這些相對權(quán)重將作為輸入條件，用于計算EVR度量值。
9。在項目開始時，必須要求參與各方確定產(chǎn)品的凈輸入/輸出數(shù)據(jù)流。在整個項目日程安排的前12％～15％時間里，你應該能夠得到所有凈輸入/輸出數(shù)據(jù)流的完整定義。項目各方簽字認可這些凈數(shù)據(jù)流，這應該被視為一個重要的項目里程碑。
10。在實現(xiàn)任何功能之前，首先進行詳盡的設計劃分。將設計劃分的結(jié)果作為輸入條件，創(chuàng)建增量式交付計劃。
11。設計劃分完成之后，回到工作細分結(jié)構(gòu)，重新估算任務的權(quán)重，并以在剩下工作重所占的百分比的形式描述每項任務。
12。估算項目的價值，精度應該于成本估算的精度相當。
13。將項目規(guī)約中包含的需求系分到元素級別，按照各需求元素的優(yōu)先級順序為它們編號。在評定優(yōu)先級時，對于用戶的凈價值和技術(shù)風險時兩個重要的因素。
14。創(chuàng)建增量交付計劃，在其中將整個產(chǎn)品系分為多個版本。所有需求元素都必須被分配給某個版本，優(yōu)先級越高的需求應該在越早的版本中實現(xiàn)。計算每個版本的EVR，將結(jié)果記入增量式交付計劃。增量式交付計劃應該時項目的重要產(chǎn)品之一。
15。為整個產(chǎn)品創(chuàng)建最終的總體驗收測試，然后將其分為多個VAT，每個版本都應該有一個對應的VAT。
16。根據(jù)各版本的預期交付日期為它們分配EVR。每當一個版本通過VAT時，在同一幅圖中畫上實際的EVR值。
17。從項目開始到結(jié)束，密切監(jiān)控所有風險的具現(xiàn)情況或終止情況，一旦風險具現(xiàn)，立即執(zhí)行應急計劃。監(jiān)控EVR的滑行路線及其與預期路線的吻合程度。如果實際路線與預期發(fā)生偏差，很可能是有風險出現(xiàn)了。
18。從項目開始到結(jié)束，持續(xù)進行風險發(fā)現(xiàn)過程，隨時發(fā)現(xiàn)后續(xù)出現(xiàn)的風險。

第二十三章 風險管理的檢驗

無論是風險管理責任人，或者比這更高的地位的人，必須有一種客觀的途徑來了解風險管理是否真的得以貫徹。

如果風險管理得到了貫徹，并且成為企業(yè)文化的一部分，你的項目應該能夠通過下列全部或者大部分檢驗：
1。有一份風險清單。
2。有一個持續(xù)進行的擔風險發(fā)現(xiàn)過程。
3。不確定性圖隨處可見。
4。項目既有目標值又有估算值。
5。每項風險都有明確的轉(zhuǎn)化指標，并且有不間斷的轉(zhuǎn)化監(jiān)控機制隨時留意發(fā)現(xiàn)的具現(xiàn)情況。
6。每項風險都有相應的應急計劃和緩解計劃。
7。每項風險的暴露值都得到了計算。
8。項目的價值有量化估算，并承諾在項目結(jié)束之后度量實際獲得的價值。
9。項目計劃中至少包含一定程度的增量計劃。
如果你的企業(yè)能夠通過上書檢驗中的6項以上，你考究可以相信：風險管理已經(jīng)成為了項目的一部分。