摘要
2007年03月，筆者公司中標某某網省公司“SG186工程”的一體化企業(yè)級信息集成平臺數(shù)據中心項目，此項目的總規(guī)模是1532萬，其中軟件實施費用982.4萬，硬件費用549.6萬；公司任命筆者作為該項目的項目經理負責全程的項目管理工作，該項目的主要目標是實現(xiàn)數(shù)據的“縱向貫通、橫向集成”，實現(xiàn)公司上上下下信息暢通和數(shù)據共享，同時為領導提供數(shù)據支撐服務和決策。
在充分分析了項目的特點之后，筆者認為對于項目的人力資源管理主要應遵從組建團隊、團隊建設、管理項目團隊的典型管理方式。在該項目的人力資源管理過程中主要面臨困難和關鍵解決的辦法如下：人員招聘困難，通過團隊組建的招聘，外包方法得到解決；人員流動大，通過團隊建設的培訓、認可、獎勵的辦法得到解決；人員的施工計劃和進度難以撐控，出差計劃安排困難，通過按項目的分組管理，自行按排出差的辦法消除了矛盾。此項目實施完畢后，有效地實現(xiàn)了某某省電力公司數(shù)據中心的目標，得到了客戶的好評，同時培養(yǎng)了一支優(yōu)秀的項目團隊。
正文
2007年03月，根據電力改革和發(fā)展的新形勢，遵照國家電網公司提出的“一強三優(yōu)”的戰(zhàn)略發(fā)展目標，全面推行省公司集團化運作、集約化發(fā)展、精細化管理和標準化建設，建立以某某省公司本部為核心的集團化運作模式，一體化企業(yè)級信息集成平臺將是某某省公司“四化”管理和快速健康發(fā)展的有力支撐。根據國網公司 “十一五”信息發(fā)展規(guī)劃，某某網省公司決定實施一體化企業(yè)信息集成平臺的建設工程，完成數(shù)據中心的實施、應用，以支撐省公司企業(yè)級信息系統(tǒng)的建設。
筆者參加了“一體化平臺數(shù)據中心項目”的開發(fā)，擔任項目經理工作?！耙惑w化平臺數(shù)據中心項目”是根據國家電網公司“十一五”信息發(fā)展規(guī)劃的SG186工程的“一”的要求，本系統(tǒng)由“數(shù)據緩沖區(qū)（ODS）”、“數(shù)據倉庫（DW）”、數(shù)據集市（DM）三部份組成，涵蓋了某某省電力公司的生產管理、營銷管理、調通中心、電力交易、財務管理、安全管理、發(fā)展策劃、基建等9個業(yè)務領域的數(shù)據，每個業(yè)務領域的開發(fā)人員通過“數(shù)據中心”對本業(yè)務領域的數(shù)據進行抽取、清洗、轉換、裝載形成數(shù)據中心的ODS、DW、DM。“（ODS）數(shù)據緩存區(qū)”主要為各業(yè)務部門提供數(shù)據交換的統(tǒng)一接口，“（DW）數(shù)據倉庫”主要存儲有使用價值的歷史數(shù)據，“（DM）數(shù)據集市”主要面向不同應用層面，建立領導決策支持系統(tǒng)、綜合查詢系統(tǒng)等為領導提供服助決策；
本系統(tǒng)采用JAVA語言開發(fā)，MVC三層架構。數(shù)據緩存區(qū)的數(shù)據庫采用ORALCE 10G數(shù)據庫，做雙機集群，主要存儲業(yè)務系統(tǒng)近實時的數(shù)據，為數(shù)據交換相關的接口提供服務；數(shù)據倉庫、數(shù)據集市的數(shù)據庫采用SybaseIQ數(shù)據庫，做雙機集群，為保證核心業(yè)務處理相關的數(shù)據；前端展現(xiàn)BI工具，主要用的是COGNOS 8 用來開發(fā)前端展現(xiàn)的報表分析界面；ETL工具是用的Informatic 主要用來做后臺數(shù)據的抽取、清洗、轉換、裝載；
本系統(tǒng)開發(fā)歷時13個月，總投入人員25個人，其中筆者單位軟件開發(fā)人員23名，客戶派了兩名業(yè)務人員到現(xiàn)場幫助協(xié)調。
因為項目涉及的人員多，涉及業(yè)務復雜，業(yè)務背景不同，因此項目中人的管理顯得尤為重要。
人力資源管理主要是對于項目團隊成員管理，從項目開始的人力資源計劃的編制，到組建項目團隊，建設項目團隊，管理項目團隊，最終的目的是打造一支高效、成功的項目團隊，從而使得項目順利成功完成。
人力資源計劃編制
人力資源計劃編制是決定項目角色、職責以及報告關系的過程，通常往往還會同時創(chuàng)建一個項目人員的配備管理計劃，包含了什么時候以及用什么方式得到所需要的人力資源，以及什么條件是釋放人力資源，以及培訓、認可、獎勵、約定等相關內容。在項目的規(guī)劃階段，筆者請教公司資深的項目管理者，根據現(xiàn)有的條件共同制訂了人力資源計劃，使用矩陣圖的形式描述了組織結構圖和職位描述，主要包括軟件開發(fā)人員25人，分為5組，分別為系統(tǒng)分析組5個人，設計階組4人，JAVA開發(fā)組4個人，BI組5個人，ETL組7個人，測試收尾階段為23人，由于客戶方協(xié)助開發(fā)人員在軟件技術上略弱，因此安排他們參與需求分析和測試收尾階段。同時在人員配備計劃中明確時間表，釋放標準，培訓等。
組建項目團隊
根據人員配備管理計劃，開始組建項目團隊，基本上是需要6名組長（高級工程師）和若干名初級工程師，我們采用了內部調配、招聘會、網絡招聘方式招到了6名組長，通過院校合作、網絡招聘方式完成了若干名初級工程師的招聘。
人員到位后，立即整理通訊錄在整個項目組中進行發(fā)放，通訊錄說明了相關人員的聯(lián)系方式和崗位分配。同時初步建立了資源日歷準備記錄相關人員的工作時間安排。根據人員招聘時的溝通和考試情況，建立了詳細的資源可用性記錄，記錄了各相關人員的在技術、經驗、培訓等方面的能力，供后續(xù)工作和培訓安排參考。
項目團隊建設
團隊組建初期，員工沒有數(shù)據中心相關的技術和實施規(guī)范，因此進行了相關的培訓，但由于員工對實際現(xiàn)場實施缺乏認識，對學習的重點把握不準，在后續(xù)的實施過程中暴露出來許多業(yè)務知識、概念、技術沒有撐握，許多規(guī)范沒有執(zhí)行的問題。
在項目實施過程中，由于長期出差，部門員工很難見面，更難得全部門相聚，為了增進大家的團隊凝聚力，部門會定期的組織一些活如：爬山、旅游等活動。筆者作為項目經理每一個月組織一次全項目組的聚會，聚會采用聚餐、唱歌、打羽毛球、游泳等體育活動。
隨著項目的進展，每月對各員工進行月度考核，包括技術、規(guī)范、業(yè)績、效率等方面，每季度對各員工進行績效的360度考核，對于造成嚴重影響項目進展的事故的責任人給予警告處理或開除，對于程度較輕的給予指導，對完成情況較好的人員給予季度獎勵。年底根據崗位的固定獎金乘以考核的分數(shù)，給予獎勵。
管理項目團隊
在管理項目團隊的日常工作中，我每天和組長保持1次以上的進度溝通，對業(yè)務給予及時的指導，并對進度進行監(jiān)督，在溝通過程中，我發(fā)現(xiàn)有些組長對規(guī)范要求不嚴格，認為能用差不多就行，我并沒有對其進行直接的批評，而是多次進行耐心的溝通，說明規(guī)范的重要性，及該組長在其崗位的重要性，讓其理解分規(guī)范是數(shù)據中心核心的內容，不得有任何馬虎，經過溝通，該組長對項目管理規(guī)范的認識得到了提高。
在此項目執(zhí)行過程中，由于初期實施計劃與實際現(xiàn)場情況，出現(xiàn)嚴重的偏差，投入了人力進行項目實施，但進度緩慢，導至現(xiàn)場工程師壓力巨大,雖然積極努力工作卻得不到項目組的認可，思想壓力嚴重，一段時間內，人員流失嚴重。經過筆者與組長們的仔細觀察，發(fā)現(xiàn)人員的流失原因，并進行調整項目實施計劃，問題得到了解決，人員得到了穩(wěn)定。
綜上所述
在經歷了13個月的某某電網公司信息化數(shù)據中心項目的建設過程中，筆者的項目管理經驗得到了很大的提高，為后續(xù)更好的為電網公司信息化數(shù)據中心項目的建設打下了堅實的基礎。但是總結前面的管理經驗，仍然有很多不足，主要體現(xiàn)如下三點：
人員實施規(guī)范管理：實施規(guī)范一直都是出自筆者自已的想法，沒有讓項目的組長參與進來做規(guī)范，項目組的成員沒有很好的理解，在項目的實施過程中，導至實施規(guī)范的執(zhí)行比較困難。后續(xù)可以讓組長參與進行編寫實施規(guī)范，這樣他們一方面可以總結經驗，另一方面可以很好的執(zhí)行規(guī)范。
人員的培訓管理：以前的培訓都是先安排在公司先培訓兩周之后，再派到項目組現(xiàn)場，這樣會導至開發(fā)人員，只會一些理論知識和實際的應用差別比較大，交流起來也比較困難。后續(xù)可以采用以兵帶練的方式，新員工直接參與項目，在項目中，一邊實施邊學習，這樣容易抓住重點，解約時間和成本，后續(xù)抽時間安排重點內容的培訓。
人員的自主任務管理：由于在項目實施過程中，由于電力業(yè)務比較復雜，有些組長不會自行安排任務或者安排任務不太合理，導至團隊不是很穩(wěn)定。后續(xù)可以適當?shù)慕o予組長對自行安排任務的指導，鍛煉他們的組織計劃能力，也能增強他們的自我價值。

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