0 前言
  在IT領域，項目章程或業(yè)務系統(tǒng)設計文件中習慣上會包括風險緩解部分。然而，以我的經驗，這些緩解策略常常倉促盲目、缺乏支持、不切實際，并且只有在發(fā)現(xiàn)某個風險已經開始發(fā)生時，才會得到實施。
對于我來說，這不是風險緩解，而只能算做災害管理。由定義可知，風險是一種潛在的情況。等到潛在的情況成為現(xiàn)實，它就已經不再是“潛在”的了，也就不能再被稱做風險。
然而，風險緩解卻是非常重要的一個概念，尤其對于大型項目。它指的是識別并避開暗礁的過程，而不是指在船觸礁沉沒后再計劃該怎么做。這意味著，風險識別應當在航程（項目）開始前進行，
而風險緩解應該是航線制定工作的一部分，而不是對意外事件的處理。這其實相當不容易，甚至可能需要您對組織文化進行調整，但是，在預算緊張、對錯誤的承受能力較低時，風險緩解卻是極為必要的。
大部分項目風險來自與項目或項目結果直接相關的人員。這是我一直堅持的觀點，盡管這一說法存在爭議，但是，如果您回顧一下剛剛完成的項目，就會發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)問題都源于缺乏溝通、過于自負、技能缺陷、政策失誤及計劃不當?shù)纫蛩亍?br /> 由于供應商破產或天氣惡劣等外部因素導致IT項目失敗的情形少之又少。真正的風險是與人及其行動聯(lián)系在一起的。風險評估和緩解的真正過程是要對成員進行很好的管理。在項目風險管理中，風險評估是首要且關鍵的步驟，
并且是其他步驟的基礎。在之后的步驟中，才會制定緩解策略，并將其作為項目計劃的一部分來實施，而后續(xù)的這些步驟只有在第一步成功的基礎上才有意義。因此，本文主要討論如何進行
第一步，即風險評估。
1 什么是成功的項目
  簡而言之，實現(xiàn)了項目章程規(guī)定的目標就是成功的項目。實現(xiàn)了目標，就可以帶來可衡量的收益（例如投資回報)。再簡單講，就是項目結果為公司及其利益相關方帶來了價值，而這也是公司為項目分配資源的原因。在多數(shù)情況下，期望產生的價值都是有形的。
當然，項目成功最常用的標準之一，是項目是否按時完成并保持在預算之內。這些無疑非常重要，所有項目都應該努力達到。但是，如果為了實現(xiàn)公司目標和創(chuàng)造價值，需要合理地多花一些時間和費用，那么就應該提供一定的靈活性。
還有一系列“人”的因素，也常常被忽略。最理想的是，項目團隊成員永遠都不會被辭退或降職、失去朋友或者由于參與項目而無精打采甚至喪失某些權利。實際上，面對項目結果，參與者和受益者都應該感到美好。
這一點非常重要，不僅是因為這些人將會成為新的流程或應用程序的使用者和支持者，還因為他們仍可能是以后項目的參與者。因此，在風險評估和緩解的過程中，我們既要尋找可能會妨礙項目完成的“人”的因素，又要尋找能夠讓系統(tǒng)或應用程序為公司帶來價值的“人”的因素。這是風險評估和風險緩解的根本。
2 為什么要管理風險
  對風險進行前瞻性的管理可以節(jié)約時間和費用，這也是進行風險管理的一大原因（除上文所述的原因外）。我們以一個假想的IT項目為例：項目經理進行了初步研究，制定了項目計劃。管理層批準了該計劃，從而為項目開了“綠燈”。
項目預定在6個月內以總成本60 000美元完成。但計劃卻忽略了一個“小”的意外因素，并且沒有制定實用的風險緩解策略。在項目進展過程中，遇到了一些與該因素相關的風險，下面是兩種可能的方案：
方案A：項目開始時按進度實施，但是只做了計劃中安排的工作，沒有評估風險。由于有兩位高級管理人員對某一部分理解不一致，導致項目實施過程中，項目方向有4個月都在變來變去。
最終，項目花費了9個月時間和90 000美元費用，并且，由于最初的目標沒有全部完成，而沒有帶來全部的期望價值。方案B：項目開始時，項目經理對項目風險進行了系統(tǒng)的評估，從而多花費了兩周的時間。
由于他發(fā)現(xiàn)了可能會存在理解不一致這一風險，所以在項目的早期階段就采取措施對兩位高級管理人員及相應職責范圍的沖突進行了協(xié)調。最終，項目花費了7個月時間和70 000美元費用，并且圓滿完成了最初的所有目標。在方案B中，項目經理的確超
出了項目批準的時間和費用估計，但他卻完成了項目的所有目標，提供了全部的價值。在方案A中，費用超出額是方案B的3倍，卻還沒有提供全部的價值。顯而易見，方案B的方法既節(jié)約成本，又能帶來更大的價值。
3 風險評估
  基于大多數(shù)項目管理方法論中都會涉及的九大成功因素，筆者所在組織開發(fā)了一個風險評估框架。評估過程包括考查各個因素和評估組織中具體的相關條件。
（1）執(zhí)行發(fā)起人。執(zhí)行發(fā)起人的角色是批準項目章程、分配人力資源和財務資源、批準項目變革、清除項目障礙、解決根本分歧及在項目完成后做項目成功的最終評估。執(zhí)行發(fā)起人必須確保項目及其參與者與高層管理和公司的戰(zhàn)略目標一致。
反過來，他/她也必須確保高層管理與項目保持一致。最后，執(zhí)行發(fā)起人還要削除項目的阻力。適當?shù)匾揽繄?zhí)行發(fā)起人對管理層期望及項目方向進行管理是很重要的。如果不這樣做,就可能會發(fā)生一些不愉快的事情，
例如主管人員不認可(或發(fā)現(xiàn)自己并沒有認可)項目沿預定方向所實現(xiàn)的價值。掌握這類技巧的執(zhí)行發(fā)起人能夠就這些方面進行協(xié)調，而這往往預示著項目會為整個組織帶來價值。評估標準可以包括：
①是否確定了執(zhí)行發(fā)起人?
②執(zhí)行發(fā)起人對最終用戶功能是否有決定權?
③執(zhí)行發(fā)起人是否擁有充足的有效權力?
④執(zhí)行發(fā)起人是否能清晰表達和溝通項目目標和收益?⑤執(zhí)行發(fā)起人是否了解他/她的角色?
（2）項目發(fā)起人。
  項目發(fā)起人的角色是幫助項目經理解決日常問題，以確保業(yè)務要求和可交付成果的質量、準確性和完整性。就像執(zhí)行發(fā)起人在組織的最高層面保持項目的協(xié)調一樣，項目發(fā)起人在運作層面保持項目的協(xié)調。
項目發(fā)起人幾乎每天都應該致力于項目的實施，以確保資源可用，可交付成果符合要求以及項目與執(zhí)行發(fā)起人之間溝通舒暢。
如果項目發(fā)起人不能履行其職責，就會成為項目延期的第一責任人。評估標準可以包括：
①是否確定了項目發(fā)起人?
②項目發(fā)起人是否對最終用戶功能擁有直接權力?
③項目發(fā)起人投入的時間是否有效和足夠？
④項目發(fā)起人是否和執(zhí)行發(fā)起人進行了充分的溝通?⑤項目發(fā)起人能否證明與所述的項目目標一致?
⑥項目發(fā)起人是否了解他/她的角色?
（3）項目利益相關方。
  項目利益相關方的角色是代表公司中受項目成功影響或與項目成功存在利益關系的各個方面。利益相關方的參與有助于減少阻力和發(fā)現(xiàn)問題。對項目利益相關方的參與不能過高估計。項目難免會有變革，而變革不僅僅會影響到參與者。
項目利益相關方能夠提供最佳信息，以說明公司內有哪些問題需要解決。沒有這些相關方積極而直接的參與，在項目過程中，一些隱藏的日程、約束和不良影響就會冒出來，導致項目延期或脫離正常軌道，
而項目利益相關方及早全面地參與項目可以幫助削除這些影響。評估標準可以包括：
①是否確定了所有項目利益相關方？他們是否都會參與項目？
②對于確定參與項目的利益相關方，他們在多大程度上與所述項目目標保持一致？
③利益相關方是否了解他們的角色？投入的時間是否有效和足夠？
（4）項目團隊。
  項目團隊的角色是開發(fā)和提供實際的解決方案。團隊由項目經理、主題專家（SubjectMatterExpert）、開發(fā)小組和企業(yè)數(shù)據(jù)專家組成。在團隊成員中，項目經理是最為重要的。項目經理要完全融入到項目中，負責管理項目的所有方面，包括各個層次的溝通。
這一角色的失敗會導致項目延期，預算超支，需求被忽視，返工或做無用功。另一方面，項目經理運用適當?shù)募寄芎凸ぞ撸梢源_保目標的滿足和成果的交付，并且妥善地處理大家的期望。項目團隊中沒有其他成員能與項目經理一樣舉足輕重，但是，任何一個人如果缺乏必要的技能，
或者目標不明確，都有可能打亂計劃。對于任何成員，如果不及時解決問題或彌補不足，都將會造成時間和資金的浪費以及信譽的降低。評估標準可以包括：
①是否確定了合適的項目團隊，并為其提供了資金？
②項目經理是否勝任？
③主題專家是否勝任在項目中的角色?
④開發(fā)小組能否針對提議的解決方案完成開發(fā)并交付成果？⑤企業(yè)數(shù)據(jù)專家是否勝任在項目中的角色?
（5）項目管理。
  有效的項目管理對于項目的成功至關重要。項目管理的基本要素包括：經過驗證的方法、項目章程文件、全面的溝通計劃、明確的變革控制流程和詳盡的項目計劃。項目越大，這些工具就越重要。項目管理方法和項目計劃是項目經理的基本工具。
沒有它們，很難對多種過程和資源進行管理，以成功交付最終成果。而且沒有它們，也很容易忽略步驟、要求或一些依賴關系，而等到發(fā)現(xiàn)后卻為時已晚。項目章程與溝通計劃及變革控制計劃同等重要。
這些工具表現(xiàn)的是參與各方的共同協(xié)議。在項目開始時，各個有關負責人就目標、范圍、約束、角色和進度達成一致，而當記憶逐漸模糊時，這些書面協(xié)議卻仍然可以作為路線圖(并且一定會!)。
沒有這些文件，范圍會迅速擴大，所產生的分歧將可能導致團隊甚至整個公司都不能正常運轉，這對項目是致命的。完善的項目章程會用于項目的整個生命周期中，以保持項目的范圍和目標。評估標準可以包括：
①是否制定了溝通計劃、項目計劃和變革控制流程?
②核實這些文件是否包含標準關鍵部分；
③評估項目目標、期望的可交付成果和最后期限的整體合理性。
（6）項目目標和收益。
  目標是項目的指南針，活動和要求要據(jù)其確定優(yōu)先級，最終的公司收益要據(jù)其衡量。公司獲得收益是項目存在的原因，在收益實現(xiàn)時，公司根據(jù)所獲得的真正價值衡量成功的大小。
識別并明確表述可實現(xiàn)、可計量的目標和收益是很不容易的。受技術發(fā)展和自動化程度提高的“迷惑”，人們常常抱有不現(xiàn)實的期望，認為任何一個系統(tǒng)都自然而然地會節(jié)省時間和資金。事實卻不盡然。
節(jié)約了時間固然是好事，但只有對凈收益帶來正面影響時，才能產生真正的價值。利潤提高、用工減少是真正可計量的收益，但當前的趨勢卻是設置模糊的目標和描述“軟”收益。因此，公司投入資源的項目可能不一定會為公司帶來真正的財務收益。
目標的定義和收益的確定是業(yè)務部門的責任，而不是IT部門的責任。但是，由于IT部門通常擔任著項目管理的角色，這類工作就落在了他們肩上。令人驚奇的是，像IT部門一樣，業(yè)務部門常常也很難在紙上把所有這類工作做好。
然而，目標的定義和收益的確定卻至關重要，因為沒有它們就沒有衡量成功的標準。評估標準可以包括：
①目標和收益是否明確而具體地列示在了項目章程中?
②目標是否清晰，可衡量，可實現(xiàn)？
③收益是否能為公司提供真正的價值和合理的投資回報?
④項目目標與公司戰(zhàn)略目標是否一致?
⑤總之，目標是否合理?
（7）支持。
  為了項目獲得成功，必須提前制定支持計劃，并合理地進行實施。假如因為工作您要在國內到處跑，為了獲得較高的性能和可靠性，您購買了一輛高級汽車，然而，您卻發(fā)現(xiàn)，您的銷售商卻是汽車廠在國內惟一授權服務的機構。
所以，實際上您并不能駕駛新車去家鄉(xiāng)之外的地方。對于您的投資，這樣的回報就不怎么樣。當項目最終產生一個新的系統(tǒng)或流程時，就常常會發(fā)生類似的情形。系統(tǒng)按照要求交付了，但提供相應支持的基礎設施卻沒有就位，導致新的系統(tǒng)無法以最高效率運行，
從而使解決方案的整體價值大打折扣。在項目開始時就將支持因素考慮進來，有助于確保帶來理想的投資回報。評估標準可以包括：
①是否做好了為生成的解決方案提供支持的準備？支持實施方案是否納入到了項目計劃中？
②負責支持的人員和部門是否明確自己的責任?
（8）培訓。
  將培訓納入整個項目計劃中非常重要。員工需要學習和運用新的技術和方法，以創(chuàng)造最大的項目投資回報，項目的成功依賴于此。這常常要求在應用新的技術和方法前開始對成員進行培訓，使其在應用過程中融會貫通。
和支持一樣，培訓經常是人們在項目完成后才有的想法。并且，培訓內容和培訓對象的范圍常常被限制得過窄。因此，作為項目探索階段的一部分，應該對項目團隊進行考查，確定需要培訓的組織范圍（包括用戶和支持人員）并形成文檔。
明確“為什么”和“怎么做”同樣重要。如果不清楚表面現(xiàn)象下的數(shù)據(jù)究竟發(fā)生了什么以及為什會這樣，操作人員就可能按照自己的方法輸入數(shù)據(jù)，從而危及系統(tǒng)。沒有全面細致的培訓，項目結果就更容易存在風險。
因此，培訓是風險緩解策略的重要工具。評估標準可以包括：
①在項目的整個生命周期內，是否備有適當?shù)呐嘤柊才牛?br /> ②承諾、資源和進度是否得到了確認?
（9）行為變革管理。
  變革可以使組織重新振作，也可以使其成員感到鼓舞和振奮。然而，一些公司常常熱衷于變革對組織的改進，卻往往忽略了變革對員工的影響。項目幾乎從本質上就是要引起變革的，因為它最終要產生新的工作方法、新的角色和職責，甚至會產生人員變動。
變革會導致工作環(huán)境和公司文化的震蕩，產生恐懼感、不適感和抵制。這些情況對組織的負面影響非常深遠，會導致項目失敗、溝通不暢、生產力降低、權力斗爭、士氣下降以及重要人物離職等。
事先識別項目對人員和公司的影響并對其進行管理可以大大降低項目風險。評估這類“人”的因素，并制定計劃解決相關問題非常重要。評估標準可以包括：
①確定組織中每個層次所要求變革的相對程度；
②確定整個組織中預計會產生的震蕩的相對程度；③是否安排了具體的步驟或程序，以幫助減輕重要變革或震蕩的影響？
4 結論
  當然，還有許多其他風險可能會困擾項目。一位稱職的項目經理會弄清楚各種意外情況，并將其反映到計劃中。上述評估框架的好處是，它能夠讓您識別出項目環(huán)境中主要的不穩(wěn)定因素，從而使您可以及早地加以解決——主動式而不是反應式。
通過事先了解項目中“人”的風險，可以在項目中成功地規(guī)避一些困難。