針對某一個流程優(yōu)化項目，我們已經(jīng)有了“流程優(yōu)化六步法”。如果存在多個流程優(yōu)化項目同時開展，我們又該如何管理呢？

　　如果說“流程優(yōu)化六步法”更多是針對項目經(jīng)理所寫的話，本章節(jié)更多地是給項目總管或者說流程管理部門專業(yè)人員看的。要想管理好多個流程優(yōu)化項目，首先，我們應該分析一下，多項目管理到底管什么？

　　項目選擇

　　我們在“流程優(yōu)化需求漏斗分析”章節(jié)中講到的大部分工作，都與項目總管有關。在項目正式啟動之前，項目總管和流程管理部門（有時候是重合的）擔負著流程優(yōu)化需求分析，及最終決定成立哪些項目的任務。這里我們不再重復講解。

　　計劃控制

　　作為項目總管，有責任對所有項目的計劃進行管理。這也就是為何我們一再強調(diào)每一個項目立項后，一定要完成《項目計劃書》并交項目總管備案的原因?！俄椖坑媱潟凡粌H僅是本項目必須的，同時也給項目總管提供了一個很好的計劃管理工具。而且，當某項目因為各種原因（比如項目難度超出預期、公司高層領導要求擴大項目范圍、項目成員突然變更等）導致無法按預期的計劃完成時，項目經(jīng)理要及時匯報給項目總管，一起討論并完成新的項目計劃。

　　尤其是當所有的項目遭遇資源瓶頸時，比如大部分項目都需要IT開發(fā)資源支持時。在最初項目選擇時，項目總管已經(jīng)考慮到各項目對IT開發(fā)資源的需求，并已經(jīng)告訴各項目經(jīng)理對應的IT開發(fā)檔期（有點像拍電影）。所以，一旦某些項目有重大變更時，項目總管需再次平衡IT開發(fā)資源，并對相關項目做出適當?shù)恼{(diào)整。項目總管一定要告訴各項目經(jīng)理，每一個項目都會影響到總體目標的達成，所以，每個項目最好都在預定時間內(nèi)完成，越是能提前完成優(yōu)化需求方案，越能搶先享用有限的IT開發(fā)資源。

　　為了及時掌握各項目的進度，項目總管會要求各項目秘書每周匯報項目進度。同時也會定期（比如每兩周）召開一次項目經(jīng)理會議，就各項目的進度及遇到的關鍵性問題進行討論。必要時，項目總管還會參與一些可控度稍低的項目的重要會議，如項目啟動會、優(yōu)化思路討論會、IT方案設計討論會、上線倒計時會議等。當個別項目遇到重大問題需要決策時（特別是設計到職責調(diào)整或非預期的重大資源投入），項目總管會代表項目組把需要公司高層決策的問題統(tǒng)一提交給管理改進委員會或公司領導決策。

　　項目總管對各項目的關鍵點比較清楚。對各項目的管理，其實最核心的還是對各項目關鍵點的把控。

　　宣傳造勢

　　流程優(yōu)化工作同樣需要造勢，以營造追求創(chuàng)新的氛圍及持續(xù)獲得各級領導的支持。為了宣傳效果和步調(diào)一致，我們建議采取多項目整合的方式宣傳。

　　這里我們設計了一個表格，詳細解說一下，我們是如何高效做好宣傳工作，并輔以案例以做到傻瓜化地展示。

　　項目協(xié)推

　　各流程優(yōu)化項目分配了項目經(jīng)理后，項目總管就認為各項目會在項目經(jīng)理的帶領下在預定計劃內(nèi)按質(zhì)按量完成或者認為等著項目經(jīng)理反饋項目進度和問題是錯誤的。雖然之前也對項目經(jīng)理或者項目成員做了大量地有關如何做好流程優(yōu)化方面的培訓。但是，每一個流程優(yōu)化項目都有其個性，何況每年的項目經(jīng)理都會有很多新面孔。

　　所以，項目總管要不斷主動去了解各項目組的進度和存在的問題，以便及時協(xié)助解決。針對某些新項目經(jīng)理，有時候項目總管甚至要以一個保姆的方式去引領。曾經(jīng)有一個項目，我們甚至協(xié)助項目經(jīng)理完成了《項目計劃書》草稿，以便項目能駛?cè)胲壍馈?/p>

　　如果某項目重要度大，而且風險相對較高，或者項目經(jīng)理的流程優(yōu)化經(jīng)驗不足的話，有時候流程管理部門會安排經(jīng)驗豐富的流程優(yōu)化人員以項目秘書的角色直接參與到項目工作中。

　　各項目銜接

　　既然公司的流程是有密切聯(lián)系的，那么流程優(yōu)化項目之間有時候并不能保證完全的相對獨立。因為設立流程優(yōu)化項目時需要考慮項目的顆粒度，同時還會考慮項目經(jīng)理的人選等各方面的因素。導致，往往不同流程優(yōu)化項目的范圍存在重疊。

　　當然，我們同您一樣深知端到端地看待問題和解決問題的重要性，我們也傾向于同一個流程的問題最好是由同一個項目組來完成。但是，我們更深知，在項目經(jīng)理的能力不足和流程過于復雜的情況下，讓一個項目組來完成所有的優(yōu)化工作，無疑是“拔苗助長”，而且也不能“把所有的雞蛋放在一個籃子里”，無論是對項目經(jīng)理還是對公司都沒有實質(zhì)的好處。

　　基于以上種種類似原因，我們在盡量劃分獨立模塊化流程優(yōu)化項目的同時，也會容許這種看似悖論的存在。這就需要項目總管在做流程優(yōu)化需求分析的時候就要很好地了解各項目之間的協(xié)同關系，特別是各項目涉及到IT開發(fā)工作時更是如此。

　　項目驗收及績效評估

　　當各流程優(yōu)化項目完成后，項目總管須站在第三方對項目進行驗收和發(fā)起評估。驗收和評估的依據(jù)主要是《項目計劃書》。如果項目總管發(fā)現(xiàn)項目組并沒有完成當初設定的項目目標或者該項目仍存在一些問題而未滿足項目關閉的條件時，項目總管可以要求該項目組繼續(xù)完成這些目標及解決問題。滿足項目關閉條件的，項目總管則開始啟動項目效果評估程序，評估的內(nèi)容主要包含三個部分：A項目效果評估；B項目經(jīng)理評估；C項目成員評估。評估的結(jié)果作為《管理改進委員會激勵方案》的評估標準。

　　流程優(yōu)化項目的績效評估指標有很多，但最終采取哪些指標要考慮各種因素。這方面，流程優(yōu)化與流程梳理有“異曲同工”之處，大家可以回頭看一下流程梳理的培訓和推廣章節(jié)。我們有時候就直接與流程梳理項目采取一樣的評估表格。