論信息系統(tǒng)項目的成本管理

摘要

有效的項目管理是項目成功的關(guān)鍵所在，可以提高產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率。成本管理是項目管理的主要內(nèi)容之一，是指在項目實施過程中，為了保證完成項目所花費的時間成本不超過其預(yù)算成本而展開的項目成本估算，項目預(yù)算編制和項目成本控制等方面的管理活動。本文以某某單位社會保險綜合管理系統(tǒng)建設(shè)為例，重點討論了軟件項目的成本管理。

成本估算和控制是成本管理的主要活動。本文首先分析了某某單位社會保險綜合管理系統(tǒng)建設(shè)的背景和特征、項目管理的關(guān)鍵活動，結(jié)合軟件項目特點及對成本估算模型和技術(shù)分析的基礎(chǔ)上，用項目成本管理的理論指導(dǎo)管理過程，出色地完成了項目目標(biāo)，得到了領(lǐng)導(dǎo)和用戶的一致好評。在該項目中，我作為項目經(jīng)理，參與了業(yè)務(wù)需求調(diào)研與分析、系統(tǒng)分析、設(shè)計和全面的項目管理工作。

正文

1．項目簡介

某某單位的社會保險綜合管理系統(tǒng)有以下特點：第一、業(yè)務(wù)范圍廣、項目周期長，如果成本管理不夠細(xì)致，會造成項目成本的不可控；第二、項目團隊構(gòu)成復(fù)雜，項目團隊分為軟件系統(tǒng)開發(fā)組和硬件系統(tǒng)集成組，解決團隊之間的協(xié)作、溝通和沖突所需要的成本應(yīng)予以充分關(guān)注；第三、項目的規(guī)模大、目標(biāo)過程復(fù)雜，成本估算、預(yù)算復(fù)雜度高，可采用大型復(fù)雜項目管理思想，將其分解為若干子系統(tǒng)，使對子系統(tǒng)的成本預(yù)算達到可度量的程度，在項目的里程碑節(jié)點對預(yù)算成本和完成的成本進行嚴(yán)格審計，及時發(fā)現(xiàn)不一致性，分析原因，制定改進方案。

2．成本估算

項目成本管理是指在項目的實施過程中，為了保證完成項目所花費的實際成本不超過其預(yù)算

成本而展開的項目成本估算、預(yù)算和控制等方面的管理活動，主要包括編制項目所需資源成本的近似估算值；在此基礎(chǔ)上進行細(xì)化，將估算分配到各項活動中，形成預(yù)算成本；在各階段進行預(yù)算成本與完成成本的審計，管理和控制預(yù)算的變更。

成本估算和成本預(yù)算在項目計劃階段完成，此時，已經(jīng)有了項目范圍說明書、工作分解結(jié)構(gòu)、初步的項目管理計劃等，加上企業(yè)環(huán)境因素和組織過程資產(chǎn)，可作為進行成本估算的輸入。軟件因其復(fù)雜性和難以度量等原因，準(zhǔn)確的成本估算是成本管理首先需要解決的問題。多年項目管理中，我一般采用以下工具和技術(shù)進行成本估算：依靠該領(lǐng)域?qū)＜业慕?jīng)驗、直覺以及對所測算軟件項目的理解給出成本測算值的專家判斷法；將新的軟件項目與已完成的相似的項目進行類比，用已完成項目的實際成本經(jīng)適當(dāng)調(diào)整作為新項目的成本測算值的類比估算法；“自下向上”和“自上向下”相結(jié)合的任務(wù)分解法。經(jīng)過成本估算，輸出項目成本估算結(jié)果（項目實時所需的所有資源、資源數(shù)量、成本等，以及可能的風(fēng)險帶來的意外成本支出），并對項目范圍、管理計劃等文件進行修正。

在軟件項目的需求開發(fā)階段完成“用戶需求說明書”的定義后，我們以此創(chuàng)建了WBS、并采用MicrosoftProject工具制定了初步的項目綜合計劃。工作量估算是成本估算的基礎(chǔ)，在該項目的成本估算過程中，我首先采用了類比估算法。因為之前也負(fù)責(zé)過類似信息系統(tǒng)的研發(fā)管理，同時已對本系統(tǒng)進行了需求分析，所有能夠從產(chǎn)品包和活動級別與類似系統(tǒng)進行對比，從而使得估算更加準(zhǔn)確。同時，從公司組件庫中提取了可重用組件直接使用在本項目中，節(jié)約了一定的人力、時間成本。單純的類別估算法可能會因開發(fā)團隊、資源配置情況不同而產(chǎn)生誤差，所有，在本項目成本估算時我還采用了由各子模塊負(fù)責(zé)人及開發(fā)團隊直接參與的任務(wù)分解法。其中，由于開發(fā)人員對模塊的理解較詳細(xì)，由他們直接參加，采用“自下向上”測算給出成本估算；另一方面，組織各子系統(tǒng)開發(fā)經(jīng)理，采用“自上向下”的方法進行成本估算。最終，根據(jù)項目綜合管理計劃，對三份成本估算結(jié)果進行對比和調(diào)整，并在各方達成一致。例如，最終確定一個活動的歷時估算時，針對參與過以往項目的程序員，必要時會參考其在以往類似工作中的績效信息，從多方面綜合評估，最終確定人員、歷時、資源的成本估算。成本估算的完成，進一步細(xì)化項目綜合計劃，確定了活動間的依賴關(guān)系、明確活動的前置任務(wù)、開始時間、結(jié)束時間和責(zé)任人。

3．成本預(yù)算

項目成本預(yù)算為項目管理者監(jiān)控項目提供了一個標(biāo)尺，它將資源按計劃分配到活動中，并為管理、控制提供依據(jù)。在成本估算輸入項的基礎(chǔ)上，成本預(yù)算豐富了活動成本估算和估算的支持性細(xì)節(jié)等輸入項，使得成本預(yù)算可以更加細(xì)化和精確。

成本預(yù)算主要活動是將項目總成本分配到各項活動中，并確定成本預(yù)算支出的時間計劃和累計預(yù)算成本，形成成本預(yù)算計劃。使用的工具包括成本總計、管理儲備等，并最終輸出成本基準(zhǔn)計劃、項目資金需求及對相關(guān)文檔的變更。

在該項目的成本預(yù)算過程中，我對估算成本按子系統(tǒng)、工作包、功能模塊、活動自頂向下逐級分配的方式進行，在分配過程中，對相關(guān)責(zé)任人進行訪談和確認(rèn)，以獲取責(zé)任人的承諾。過程中也出現(xiàn)了對部分估算的調(diào)整，針對這些調(diào)整，對項目管理計劃等進行了相應(yīng)的變更。估算階段工作量較大，經(jīng)驗成分較多，粒度難以把握，這也是很多項目經(jīng)理人為“忽視”該活動的重要原因。我認(rèn)為，磨刀不誤砍柴工，只有盡量將成本估算做好做細(xì)，才能為項目的成本管理提供依據(jù)和保障，防止過程中使資源的消耗出現(xiàn)不可控狀態(tài)。

4．成本控制

成本控制指對項目實施過程中發(fā)生的各種實際成本與計劃成本進行對比分析，并及時對偏差進行糾正，以使項目的時間成本控制在計劃和預(yù)算范圍內(nèi)的管理過程。成本控制以成本基準(zhǔn)、績效分析報告、變更等為輸入，采用變更控制流程、績效測量與評估、預(yù)測技術(shù)為方法和手段，對計劃成本與實現(xiàn)成本的偏差進行分析并及時制定糾正措施。

在該項目的成本控制活動中，我首先為項目過程設(shè)置多個里程碑節(jié)點，在這些節(jié)點上進行績效測量和評估；通過項目例會、周報等途徑和技術(shù)分析成本計劃執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)偏差后及時與相關(guān)負(fù)責(zé)人進行溝通，分析偏差產(chǎn)生的原因，及時制定改進和修正措施，從而保證了成本計劃執(zhí)行的可控和可度量。

該項目中我采用MicrosoftProject平臺作為綜合計劃管理的工具。某項任務(wù)在Project中都有其責(zé)任人、計劃開始和結(jié)束時間等信息。某項活動正式發(fā)起時，由責(zé)任人修改該活動的實際開始時間并在完成時填寫實際完成時間。作為項目負(fù)責(zé)人，我定期對眾多的活動和工作包的執(zhí)行進度進行檢查；其次，綜合計劃中明確定義了周例會的時間，通過周例會，各子系統(tǒng)負(fù)責(zé)人報告項目執(zhí)行過程中存在的問題；再次，綜合計劃中在項目的各關(guān)鍵點（如設(shè)計評審、系統(tǒng)集成）處設(shè)置里程碑節(jié)點，在該節(jié)點上對采用偏差分析、趨勢分析、掙值分析等技術(shù)對項目成本測量和評估。通過以上活動，基本上能夠?qū)崿F(xiàn)對項目進展情況的及時了解和掌握，及時發(fā)現(xiàn)偏差并組織進行分析，制定修正的措施。

該項目的成本控制活動中，根據(jù)以往管理信息系統(tǒng)研發(fā)的經(jīng)驗，還對項目風(fēng)險進行了重點跟蹤，并通過嚴(yán)格的變更控制流程有效降低了不可預(yù)見成本的支出。在本項目的項目計劃階段，通過對項目范圍、人力資源等目標(biāo)的分析，識別了一些項目的風(fēng)險（例如，如何將各險種所涉及的不同保險公司原有數(shù)據(jù)進行整合、并責(zé)成各保險公司針對新系統(tǒng)提供統(tǒng)一的數(shù)據(jù)接口是在風(fēng)險管理過程中識別的一項風(fēng)險）。該風(fēng)險產(chǎn)生的原因主要是原系統(tǒng)已經(jīng)投入使用多年，當(dāng)初的開發(fā)團隊、技術(shù)資料可能已經(jīng)不復(fù)存在，無法實現(xiàn)接口的提供；該工作涉及不同的公司，在溝通、配合方面可能存在額外的成本等。對這些風(fēng)險進行必要的跟蹤和管理，可以避免風(fēng)險事件的發(fā)生引起項目成本的增加甚至項目的失敗。針對這些已識別的風(fēng)險，我制定了風(fēng)險管理計劃和應(yīng)對策略，針對可能發(fā)生的情況，預(yù)定了不同的成本預(yù)算，從而保證成本計劃的變更在可控和可預(yù)測的范圍內(nèi)。

“雄關(guān)漫道真如鐵而今邁步從頭越”，經(jīng)過這個項目的管理，我對項目成本管理的知識和應(yīng)用更加明確，而且深深地意識到作為一個項目經(jīng)理，做好項目成本管理的重要性。在今后的工作中，我會再接再厲，把項目管理的知識領(lǐng)域應(yīng)用到工作實踐中去，為信息化建設(shè)事業(yè)的發(fā)展貢獻出自己的光和熱。