3·1·1項目工期估算
   好的進(jìn)度計劃是成功的一半,而不合實際的進(jìn)度計劃會給項目帶來巨大的負(fù)面影響。估算項目工期作為項目進(jìn)度計劃中的一個重要環(huán)節(jié),不僅會影響其他計劃環(huán)節(jié)定義上的正確性和精確性,同時也會受到其他環(huán)節(jié)定義的影響。
當(dāng)面對一個新項目的時候,需要認(rèn)真分析,分析這個項目與已執(zhí)行項目的共性,以及其獨(dú)有的個性。一般說來,任何項目的時間周期都是有可以參照的標(biāo)準(zhǔn)的,將項目與歷史上的項目進(jìn)行對比后,結(jié)合項目的自身的特點(diǎn)(包括項目的范圍和可利用資源狀況等),
是可以得出一個相對來說比較準(zhǔn)確的項目估算工期的。工期估計還要客觀地綜合考慮IT企業(yè)員工的工作效率,工作的復(fù)雜度和歷史經(jīng)驗,使工期的估計更合理更接近現(xiàn)實情況。
項目管理人員單憑主觀地估計是不可能得出好的結(jié)果,容易導(dǎo)致項目處于混亂狀態(tài)。估計項目開發(fā)工期的一個最經(jīng)典的方法是:所有相關(guān)的信息,分別估計出樂觀工期(To)、悲觀工期(Tp)和最可能的工期(Tm),然后利用公式期望工時Te=(To+4Tm+Tp)/6得出基準(zhǔn)計劃的時間。
3·1·2  關(guān)鍵路徑和關(guān)鍵資源
   優(yōu)化系統(tǒng)進(jìn)度計劃的有效方法是關(guān)鍵路徑法,項目是由各個任務(wù)構(gòu)成的,每個任務(wù)都有一個最早、最遲的開始時間和結(jié)束時間,如果一個任務(wù)的最早和最遲時間相同,
則表示其為關(guān)鍵任務(wù),一系列不同任務(wù)鏈條上的關(guān)鍵任務(wù)鏈接成為項目的關(guān)鍵路徑,關(guān)鍵路徑是整個項目的主要矛盾,是確保項目能否按時完成的關(guān)鍵。
在進(jìn)度計劃安排中是否優(yōu)先保證了項目關(guān)鍵路徑上的資源,是否通過人員技能矩陣對項目關(guān)鍵資源進(jìn)行分析和安排,在任務(wù)安排過程中是否對關(guān)鍵資源進(jìn)行了保護(hù)(盡量減少關(guān)鍵資源上非關(guān)鍵任務(wù)的安排)。
另外,我們在進(jìn)度計劃安排上應(yīng)該適當(dāng)安排10%~15%的余量,這樣在項目遇到突發(fā)事件或項目風(fēng)險轉(zhuǎn)變?yōu)閷嶋H問題時候才能夠有人員和時間進(jìn)行處理。
3·1·3集成產(chǎn)品開發(fā)體系
    眾所周知,中國IT企業(yè)中,以制造為主的硬件設(shè)備廠商產(chǎn)品往往需要整合多個供應(yīng)商的模塊在研發(fā)中建立密切的關(guān)聯(lián)。一個項目往往是由若干個相對獨(dú)立的任務(wù)鏈條組成的。
例如,一款開發(fā)新PC(個人電腦)產(chǎn)品的項目就需要有應(yīng)用軟件、機(jī)箱、主板等不同的子項目系統(tǒng),各鏈條之間的協(xié)作配合就直接關(guān)系到整個項目的進(jìn)度。這里可以用到著名的“木桶理論”,
即進(jìn)度最慢的項目就會是整個項目進(jìn)度的代表。利用系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)化的管理方法,可以優(yōu)化整個項目的進(jìn)度計劃。因此,對項目進(jìn)行進(jìn)度管理,都應(yīng)采用系統(tǒng)的觀點(diǎn)。
3·2 進(jìn)度控制
   在項目執(zhí)行和控制過程中,要對項目進(jìn)度進(jìn)行跟蹤和控制。對項目進(jìn)度其實有兩種不同的表示方法,一種是純粹的時間表示,對照計劃中的時間進(jìn)度來檢查是否在規(guī)定的時間內(nèi)完成了計劃的任務(wù)。
另一種是以工作量來表示的,在計劃中對整個項目的工作內(nèi)容預(yù)先做出估算,在跟蹤實際進(jìn)度時看實際的工作量完成情況,而不是單純看時間,即使某些項目活動有拖延,但如果實際完成的工作量不少于計劃的工作量,那么也認(rèn)為是正常的。
在項目進(jìn)度管理中,往往這兩種方法是配合使用的,同時跟蹤時間進(jìn)度和工作量進(jìn)度這兩項指標(biāo)。在掌握了實際進(jìn)度及其與計劃進(jìn)度的偏差情況后,就可以對項目將來的實際完成時間做出預(yù)測。
3·2·1  里程碑事件
   前面已經(jīng)提到,任何一個項目都是由若干個相對獨(dú)立的任務(wù)鏈組成的,只有在任何一條鏈都已經(jīng)優(yōu)化的基礎(chǔ)上,才可能進(jìn)行系統(tǒng)的優(yōu)化。因此,保證每條任務(wù)鏈的效率是整個項目進(jìn)度優(yōu)化的前提和基礎(chǔ)。
通常,可以采用設(shè)置“里程碑事件”的方法來保證單獨(dú)任務(wù)鏈的最優(yōu)。所謂“里程碑事件”,往往是一個時間要求為零的任務(wù),就是說它并非是一個要實實在在完成的任務(wù),而是一個標(biāo)志性的事件,
例如在電腦開發(fā)項目中的“整機(jī)測試”,“測試”是一個子任務(wù),“撰寫整機(jī)測試報告”也是一個子任務(wù),但“整機(jī)測試報告通過審核”可能就不能成為一個實實在在需要完成的子任務(wù)了,
但在制定計劃以及跟蹤計劃的時候,往往加上“整機(jī)測試報告通過審核”這一個子任務(wù),但工期往往設(shè)置為“0工作日”,目的就在于檢查這個時間點(diǎn),這是“整機(jī)測試”整個任務(wù)的結(jié)束的標(biāo)志。
一般人在工作時都有前松后緊的習(xí)慣,而里程碑強(qiáng)制規(guī)定在某段時間做什么,從而合理分配工作,細(xì)化管理粒度。對復(fù)雜的IT開發(fā)項目而言,每一階段的進(jìn)度都需要逐步逼近目標(biāo),
里程碑產(chǎn)出的中間“交付物”就是每一步逼近的結(jié)果,也是控制的對象。如果沒有里程碑,中間想知道“現(xiàn)在進(jìn)度做的怎么樣了”是很困難的。
在項目管理進(jìn)度跟蹤的過程中,給予里程碑事件足夠的重視,往往可以起到事半功倍的效用,只要能保證里程碑事件的按時完成,整個項目的進(jìn)度也就有了保障。
3·2·2  加強(qiáng)對供應(yīng)商項目進(jìn)度的管理
   目前隨著IT市場競爭越來越激烈,成本控制也成為IT企業(yè)的一個發(fā)展大方向,于是紛紛外包給ODM。隨著這種IT企業(yè)的發(fā)展趨勢,多數(shù)IT項目會按照企業(yè)和供應(yīng)商的不同合作關(guān)系分為四類:30　　　
(1)外部模式。在這種模式下,IT企業(yè)不再參與任何后期研發(fā)與量產(chǎn)工作。而是由ODM直接全權(quán)負(fù)責(zé)。IT企業(yè)僅僅在定義初期告訴ODM企業(yè)需要怎樣的產(chǎn)品,符合怎樣的市場要求和技術(shù)需要。在研發(fā)期間,IT企業(yè)更多起的是監(jiān)督作用。
(2)平衡模式。IT企業(yè)和ODM共同合作研發(fā)完成產(chǎn)品。
(3)聯(lián)合模式。大部分研發(fā)由IT企業(yè)自己完成,小部分由ODM完成。
(4)內(nèi)部模式。這就是由IT企業(yè)自己全權(quán)完成一個項目從頭至尾的工作。
   其實無論是哪種模式都需要企業(yè)與各供應(yīng)商的項目進(jìn)度統(tǒng)一,由此保證企業(yè)本身的項目進(jìn)度。目前的現(xiàn)狀是大多數(shù)IT企業(yè)對企業(yè)內(nèi)部的項目團(tuán)隊有較強(qiáng)的管理,而很難保證原始設(shè)計制造商項目進(jìn)度。
這就需要企業(yè)在與供應(yīng)商談判時就強(qiáng)化他們的進(jìn)度意識,將項目的進(jìn)度作為驗收標(biāo)準(zhǔn)寫進(jìn)合同,或作為附件與合同具有同等效用,同時明確違約責(zé)任。在項目的研發(fā)進(jìn)行過程中,還需要建立起一個機(jī)制,保證供應(yīng)商與企業(yè)內(nèi)團(tuán)隊的溝通協(xié)調(diào),確保進(jìn)度的一致性。
3·3  項目溝通管理
   由于制定進(jìn)度計劃的工具,主要是甘特圖和網(wǎng)絡(luò)圖(包括CPM/PERT,即關(guān)鍵路徑法/計劃評審技術(shù)),所以很多人一想到進(jìn)度管理就是繪制甘特圖或網(wǎng)絡(luò)圖,而忽視了影響項目進(jìn)度的其他軟技巧,項目溝通管理就是其中一條。
對于進(jìn)度的延誤和超前完成,項目成員都要及時有效的溝通。IT項目是由項目團(tuán)隊成員共同協(xié)作完成的,因此高效項目團(tuán)隊也是項目成功的關(guān)鍵之一。除了通常的一些制度管理外,建立良好的溝通、增強(qiáng)團(tuán)隊的凝聚力是提高團(tuán)隊效率的有效途徑。
良好的溝通是協(xié)調(diào)各方面的潤滑劑。確定項目成員的溝通需求,找到合適的溝通方式,進(jìn)行及時有效的溝通。尤其在項目出現(xiàn)問題后要及時展開溝通,豐富溝通的渠道和層次。
4  結(jié)語
   本文結(jié)合企業(yè)實踐,以PMI項目管理體系進(jìn)度管理理論為依據(jù),對IT項目研發(fā)過程中的進(jìn)度管理關(guān)鍵影響因素進(jìn)行分析。企業(yè)只有對進(jìn)度計劃、進(jìn)度控制和項目溝通管理關(guān)鍵控制,才能保證IT企業(yè)在如今競爭激烈的全球浪潮中,成功領(lǐng)先市場,立于不敗之地。