閱讀以下關于信息系統(tǒng)項目管理過程中風險管理方面問題的敘述，回答問題1至問題3。

    信息技術有限公司(CSAI)為某省某運營商建立一個商務業(yè)務平臺，并采用合作分成的方式。也就是說所有的投資由CSAI方負擔，商務業(yè)務平臺投入商業(yè)應用之后運營商從所收取的收入中按照一定的比例跟CSAI作分成。

    同一時間，平臺有兩個軟件公司(CSAI)和C公司)一起進行建設，設備以及技術均獨立，也就是說同時有兩個平臺提供同一種服務，兩個平臺分別負責不同類型的用戶。

    但是整個項目進行了10個月，并經(jīng)歷了一個月試用期之后。準備正式投入商業(yè)應用的第一天，運營商在沒有任何通知的情況下，將該商務業(yè)務平臺上所有的用戶都轉到了CSAI競爭對手C公司的平臺上去了，也就是停止使用CSAI的商務業(yè)務平臺。

    整個項目CSAI投資超過兩百萬，包括軟、硬件，以及各種集成、支持、差旅費用，等等?，F(xiàn)在CSAI所有的設備被擱置但不能搬走，并沒有被遺棄，運營商口頭聲稱還會履行合同，按照原來的分成比例給CSAI分成。但是CSAI無法得知每個月的使用情況、用戶多少，所以根本無法知道他們究竟應該拿到多少分成。所以，運營商的口頭承諾根本如同雞肋。

    在出事當天，項目經(jīng)理王剛呆若木雞。

    【問題1】(8分)

    請用200字以內文字描述該項目存在的主要問題和原因。

    【問題2】(8分)

    請用300字以內文字描述發(fā)生這樣的事情，項目經(jīng)理有沒有責任？如果有責任，那么具體有哪些責任？

    【問題3】(9分)

    請用400字以內文字結合你本人的實際項目經(jīng)驗，說明如果你是王經(jīng)理，你覺得應如何避免這樣的事情發(fā)生？

    【問題1】

    類似本案例這種結局的項目很多，風險管理不再只是紙上談兵，而應有具體的量化評估體系，具體的風險應對對策。由此可見國內企業(yè)在項目管理的實施上還沒有深入。有很多是整體環(huán)境和管理層的問題，但項目經(jīng)理也具有不可推卸的責任。

    其一，國內企業(yè)對項目管理的實施很淺?。阂粋€普遍現(xiàn)象就是購買所謂專業(yè)的項目管理軟件來做項目管理，以為這樣就可以解決一切問題，就很專業(yè)很規(guī)范了。但企業(yè)本身的管理體系和軟件的項目管理思想格格不入，至少沒有融合，或者是根本沒有深入，在這種背景下的項目管理充其量也就是定期搞個報表哄哄領導。所以一旦項目出現(xiàn)任何風險就會岌岌可危。

    其二，項目管理體系不健全：由于企業(yè)管理層對項目管理知識的匾乏，導致公司沒有一個比較健全的項目管理體系，正是因為缺乏項目生存環(huán)境，所以項目經(jīng)理們在實施項目的時候四處碰壁，無可奈何。當然這并不是為項目經(jīng)理推脫責任，這個道理就好像外企的職業(yè)經(jīng)理人空降后全都天折了一樣。別忘了項目經(jīng)理的權利最重要，項目經(jīng)理沒有決策權，做什么都白做。

    其三，項目管理的量化時代遲遲沒有到來：這個案例的直接原因就是風險管理的缺乏，如果有一個好的風險預警體系，這種問題應該很早能預料到，能夠增加一些防范措施。我們現(xiàn)在所謂的風險管理只是象征性地列個risk list，沒有一個很好的量化和評估過程，基本只是個文檔。所以這樣的管理都是些面子過程。項目經(jīng)理的職責是跟蹤監(jiān)控，那么沒有具體的數(shù)據(jù)，所謂的監(jiān)控只能淪為例行公事。

    其實，導致這種狀況的原因可能還有些更深層次的外部因素，比如國內企業(yè)目前基本是以市場為導向，而中國處于一種市場經(jīng)濟的發(fā)展階段，市場化并不成熟，各種因素導致了企業(yè)為了市場而急于求成，本來就缺乏規(guī)范管理的企業(yè)就更談不上項目管理了。

    當然種種原因不足以說明我們的項目管理就不能進行了，在這個案例中，項目經(jīng)理負有不可推卸的責任，你的風險列表里是否已經(jīng)識別到了這種合同風險或市場風險呢？如果有，那么你是否采取過什么溝通手段和措施。也許你沒有根本解決這個問題權利，但你有努力挽救這種結局的責任和義務。

    【問題2】

    軟件項目風險是指在軟件開發(fā)過程中遇到的預算和進度等方面的問題，以及這些問題對軟件項目的影響。軟件項目風險會影響項目計劃的實現(xiàn)，如果項目風險變成現(xiàn)實，就有可能影響項目的進度，增加項目的成本，甚至使軟件項目不能實現(xiàn)。如果對項目進行風險管理，就可以最大限度地減少風險的發(fā)生。但是，目前國內的軟件企業(yè)不太關心軟件項目的風險管理，結果造成軟件項目經(jīng)常性的延期、超過預算，甚至失敗。成功的項目管理一般都對項目風險進行了良好的管理。因此任何一個系統(tǒng)開發(fā)項目都應將風險管理作為軟件項目管理的重要內容。

    在項目風險管理中，存在多種風險管理方法與工具，軟件項目管理只有找出最適合自己的方法與工具并應用到風險管理中，才能盡量減少軟件項目風險，促進項目的成功。

項目風險管理是指為了達到項目的目標，識別、分配、應對項目生命周期內風險的科學與藝術。項目風險管理的目標是使?jié)撛跈C會或回報最大化，使?jié)撛陲L險最小化。風險管理涉及的主要過程包括：風險識別，風險量化，風險應對計劃制定和風險監(jiān)控，如圖8-3所示。風險識別在項目的開始時就要進行，并在項目執(zhí)行中不斷進行。就是說，在項目的整個生命周期內，風險識別是一個連續(xù)的過程。

    (1)風險識別：風險識別包括確定風險的來源，風險產(chǎn)生的條件，描述其風險特征和確定哪些風險事件有可能影響本項目。風險識別不是一次就可以完成的事，應當在項目的自始至終定期進行。

    (2)風險量化：涉及對風險及風險的相互作用的評估，是衡量風險概率和風險對項目目標影響程度的過程。風險量化的基本內容是確定哪些事件需要制定應對措施。

    (3)風險應對計劃制定：針對風險量化的結果，．為降低項目風險的負面效應制定風險應對策略和技術手段的過程，風險應對計劃依據(jù)風險管理計劃、風險排序、風險認知等依據(jù)，得出風險應對計劃、剩余風險、次要風險以及為其他過程提供的依據(jù)。

    (4)風險監(jiān)控：涉及整個項目管理過程中的風險進行應對。該過程的輸出包括應對風險的糾正措施，以及風險管理計劃的更新。

    每個步驟所使用的工具和方法詳見表8- 1。

    【問題3】

    軟件項目的風險無非體現(xiàn)在以下四個方面：需求、技術、成本和進度。IT項目開發(fā)中常見的風險有如下幾類：

    1．需求風險

    (l)需求已經(jīng)成為項目基準，但需求還在繼續(xù)變化。

    (2)需求定義欠佳，而進一步的定義會擴展項目范疇。

    (3)添加額外的需求。

    t4)產(chǎn)品定義含混的部分比預期需要更多的時間。

    (5)在做需求中客戶參與不夠。

    (6)缺少有效的需求變化管理過程。

    2．計劃編制風險

    (1)計劃、資源和產(chǎn)品定義全憑客戶或上層領導口頭指令，并且不完全一致。

    (2)計劃是優(yōu)化的，是“最佳狀態(tài)”，但計劃不現(xiàn)實，只能算是“期望狀態(tài)”。

    (3)計劃基于使用特定的小組成員，而那個特定的小組成員其實指望不上。

    (4)產(chǎn)品規(guī)模(代碼行數(shù)、功能點、與前一產(chǎn)品規(guī)模的百分比)比估計的要大。

    (5)完成目標日期提前，但沒有相應地調整產(chǎn)品范圍或可用資源。

    (6)涉足不熟悉的產(chǎn)品領域，花費在設計和實現(xiàn)上的時間比預期的要多。

    3.組織和管理風險

    (1)僅由管理層或市場人員進行技術決策，導致計劃進度緩慢，計劃時間延長。

    (2)低效的項目組結構降低生產(chǎn)率。

    (3)管理層審查決策的周期比預期的時間長。

    (4)預算削減，打亂項目計劃。

    (5)管理層做出了打擊項目組織積極性的決定。

    (6)缺乏必要的規(guī)范，導致工作失誤與重復工作。

    (7)非技術的第三方的工作(預算批準、設備采購批準、法律方面的審查、安全保證等)時間比預期的延長。

    4.人員風險

    (l)作為先決條件的任務(如培訓及其他項目)不能按時完成。

    (2)開發(fā)人員和管理層之間關系不佳，導致決策緩慢，影響全局。

    (3)缺乏激勵措施，士氣低下，降低了生產(chǎn)能力。

    (4)某些人員需要更多的時間適應還不熟悉的軟件工具和環(huán)境。

    (5)項目后期加入新的開發(fā)人