不知不覺已經(jīng)在某家IT企業(yè)工作了四個年頭，從第一年干研發(fā)工作，到第二年擔任項目子項負責人，以及后來擔任項目主管，已經(jīng)干過四個項目。四個年頭也是筆者人生最重要的時光，經(jīng)歷了從學生向技術人員的轉(zhuǎn)變和從技術人員向項目主管的轉(zhuǎn)變。 

　　作為項目主管，工作上最操心的就是項目管理。平心而論，公司并不太重視項目管理的方法和規(guī)律的研究，很多具體細節(jié)的操作完全是憑借項目主管的直覺，和老同志的一點點經(jīng)驗。在碰到大量的問題之后，筆者也開始摸索一些規(guī)律并在網(wǎng)上與同行進行探討，總結了一點點自己的看法。什么是項目管理？ 

　　經(jīng)過人們長期探索總結，項目管理在發(fā)達國家中已經(jīng)逐步發(fā)展成為獨立的學科體系，成為現(xiàn)代管理學的重要分支，并廣泛應用于IT、金融、服務、航空航天以及工程等諸多行業(yè)。由于其誘人的高額年薪以及廣泛的就業(yè)前景，項目管理目前已經(jīng)成為超越MBA的最炙手可熱的“黃金職業(yè)”。 項目管理無疑將會是未來二十年中最熱門的行業(yè)。那么到底什么是項目管理？ 

　　項目管理的定義有很多，按照教科書的理解是：項目管理是在運作方式和管理思維模式上最大限度地利用了內(nèi)外資源，去完成項目目標。項目管理包含很多層面：團隊管理、風險管理、采購管理、流程管理、時間管理、成本管理和質(zhì)量管理等。 

　　筆者的理解是：項目管理，就是通過合理地組織，利用的一切可以利用的資源，按照計劃的成本和計劃的進度，完成一個計劃的目標。在項目實施過程中，目標很可能會發(fā)生變更，那么成本和進度都需要做相應的調(diào)整。 

    一、項目主管如何解決問題？ 

　　按照白貓黑貓理論，評價項目管理是否成功的唯一標準就是項目是否保質(zhì)保量按時完成?，F(xiàn)在的項目實施一般都是主管負責制，項目主管重任在肩，要達到項目成功這一目標談何容易。　　在項目管理過程中，筆者就要經(jīng)常思索以下問題： 如何在選擇余地不多的情況下，組建一支得力的項目組？ 

　　項目組成員的挑選非常重要，假如在一個關鍵的崗位安排了一個不合適的人選，這個項目很可能會出師不利。當然在現(xiàn)有的人力資源中，不一定能順利選到優(yōu)秀的人才并組建成一只能戰(zhàn)斗的隊伍。筆者就碰到這種最惡劣的情況：項目組只有主管有經(jīng)驗，別的成員都是剛剛畢業(yè)的大學生，那么主管的任務就不僅僅是管理，而且需要花費大量時間精力來培養(yǎng)這些新手，讓他們能盡快進入預定的角色。如何界定項目成員工作的范圍和定義他們之間的工作接口？ 

　　這個問題就是俗語說的"派活"。要把活分出去可不是一件簡單的事情。項目主管首先需要對項目組成員非常了解和熟悉，知道他們的知識結構和能力水平；其次要對項目情況非常清楚，并能對項目實施過程進行劃分和功能模塊的細化，并結合每個人員的特點指派具體的任務；最后要重點注意的是，盡量讓組員之間的工作接口簡單和接口定義詳盡，避免將來產(chǎn)生互相推諉和扯皮。
 
    二、如何準確衡量項目成員的工作量？ 

　　做過主管的人都碰到過這種問題：分配給甲的工作，要求一周完成，但是一個月過去了，他還沒干完；分給乙的工作，要求一周干完，但是他一天就干好了。實際上現(xiàn)在的項目管理中，工作量的衡量往往靠主管的經(jīng)驗來加以主觀判斷，而且這種判斷也不是因人而異的。主觀判斷會造成較大的誤差，這些誤差的積累最終導致不可控制的因素增加和項目風險擴大。如何在不打擾項目組成員工作的情況下，及時進行溝通？ 

　　現(xiàn)在很少有單槍匹馬就能把項目全部搞定，往往需要團隊來完成，那么團隊的合作精神就顯得尤為重要。在一般人的眼里，技術人員都普遍比較孤傲，不好管理。主管不僅僅要掌握良好的溝通技巧，還要擅于感情交流，幫助解決項目組成員工作上和生活上的實際困難，使他們集中精力干好本職工作。良好的上下級和同級關系創(chuàng)造了融洽的工作氣氛，項目成功的可能性大大增加。如何評估項目執(zhí)行狀況，隨時掌握項目進展？ 

　　在項目運作過程中，如果靠員工的報告來掌握項目進展是不夠的。事實上，員工都愿意報喜不報憂，在項目初期就出現(xiàn)的問題苗頭，如果不能傳遞上來，將在后續(xù)階段造成大的紕漏。筆者認為除了要定期聽取項目組成員的報告，還要專門有一個品保組來監(jiān)督項目的執(zhí)行情況。品保組就像廉政公署一樣，不參與項目的具體實施，專門給別人"挑刺"，或者寫一些測試程序來發(fā)現(xiàn)問題。 

    三、如何與客戶單位溝通與協(xié)作？ 

　　有時候，項目都已經(jīng)執(zhí)行到最后階段，客戶單位突然提出了新的要求，這會讓主管非常為難。一方面要盡量滿足客戶的需求，另一方面又不能對系統(tǒng)做太大的改動，影響進度計劃。這種情況往往是與客戶的溝通出現(xiàn)了問題，說明在需求階段做的不夠好，同時在實施過程中沒有與客戶有密切的聯(lián)系。如何在諸多不確定因素和限制條件下，按時完成項目任務？ 

　　項目成功與否受太多的風險因素影響。所謂“風險”，是損失的不確定性；是給定情況下，一定時期內(nèi)可能發(fā)生的各種結果間的差異。它的兩個基本特征是不確定性和損失。項目開發(fā)是一項可能損失的活動，不管開發(fā)過程如何進行，都有可能超出預算或時間延遲。很少有人能保證開發(fā)工作一定成功，都要冒一定的風險，也就需要進行項目風險分析。在進行項目風險分析時，重要的是要量化不確定的程度和每個風險的損失程度。潛在的問題都可能會對項目的計劃、成本、技術、產(chǎn)品的質(zhì)量及團隊的士氣產(chǎn)生負面的影響。風險管理就是在這些潛在的問題對項目造成破壞之前識別、處理和排除。如何在完成項目任務同時，保證甚至提高交付結果的質(zhì)量？ 

　　筆者的同事曾經(jīng)做過一個項目，按計劃按預算完成了，但是系統(tǒng)不穩(wěn)定，某些關鍵技術指標不能滿足國標。造成這種情況的原因有：沒有劃分清晰功能模塊和接口關系，成員相互指責，最終難以定位不穩(wěn)定的根源，；沒有成立質(zhì)保組，沒能很好地實施項目過程控制；過分注重項目的時間進度，忽略或隱瞞了前期的小問題。