三、項目控制的步驟

　　從以上項目控制的作用和類型分析來看，項目控制的基礎和依據(jù)是項目目標和項目計劃，所以項目控制的步驟就是：根據(jù)項目目標制定項目控制計劃(包括進度控制計劃、質(zhì)量控制計劃、成本控制計劃)、設定階段成果驗收準則、匯報和收集項目實施進展信息、判斷偏差、分析偏差產(chǎn)生的原因和趨勢、采取適當?shù)募m正預防措施，對糾正預防措施的有效性進行評估。

　　1、根據(jù)項目目標制定控制計劃

　　項目控制的對象不僅要針對總體任務，更要針對盡可能詳細的分解后的任務，這樣的控制才會取得應有的效果。因此項目控制的目標包括總體目標、分任務目標、階段目標。項目控制的基礎是否扎實依賴于項目任務的分解是否清晰合理、是否盡可能的詳細、階段目標設置是否合理等等。有的任務的分解往往可以有多種方案，應當找到既利于工作任務分配，有利于劃分階段目標的分解方案。

　　2、設定階段成果驗收準則

　　階段成果驗收準則應當包括在進度控制計劃、質(zhì)量控制計劃、成本控制計劃中。階段成果驗收準則就是判斷階段成果是否符合要求的標準，其最原始依據(jù)是合同。由合同帶出的依據(jù)包括需要遵守的相關技術標準規(guī)范、需求規(guī)格說明書、設計說明書、測試計劃等等。

　　3、匯報和收集項目進展信息

　　項目實施進展信息包括制度規(guī)定的定期匯報信息和項目管理人員不定期地收集的相關信息。定期匯報信息包括定期的會議和定期的項目階段狀態(tài)報告。定期的匯報信息應但包括：項目當前狀態(tài)、報告區(qū)間內(nèi)完成的工作、計劃區(qū)間內(nèi)準備完成的工作、已經(jīng)解決的問題、需要解決的問題(包括遺留未解決的問題、新出現(xiàn)的問題、需要客戶、企業(yè)領導層、兄弟部門等協(xié)調(diào)解決的問題)。項目管理部門根據(jù)項目組的匯報進行匯總統(tǒng)計。

　　4、判斷偏差

　　根據(jù)項目組匯報的項目當前狀態(tài)(不能僅僅寫一個延期或準時或提前、應當說明哪項任務延期、哪項任務準時、哪項任務提前)判斷項目是否出現(xiàn)偏差，這些偏差是在合理的范圍、可接受的范圍、還是應當盡快糾正的范圍。通過把項目階段狀態(tài)匯報信息、匯總統(tǒng)計信息與項目計劃、相關標準規(guī)范進行對比，及早發(fā)現(xiàn)項目實施結果和計劃預期結果之間的差距。為了更好地判斷項目計劃實施過程中的偏差，應該項目計劃中按階段設置必要的“里程碑”。不過，“里程碑”應當設置的合理有效，而一旦里程碑設置好后，就要認真地進行對里程碑的結果進行檢驗，同時也不能僅僅依靠檢查某些里程碑的結果，而不去跟蹤監(jiān)控產(chǎn)生這個結果的過程。

　　5、分析偏差產(chǎn)生的原因和趨勢

　　所謂偏差主要是在進度和成本上的的，質(zhì)量上的偏差對軟件來說比較難以判斷。項目實施過程中產(chǎn)生的偏差就是實際進展和項目計劃之間的差距，可以分為正偏差、負偏差和零偏差。零偏差意味著沒有偏差;正偏差說明項目進度比進度計劃有所超前，或當前花費成本少于計劃中當前預算約定的成本;負偏差說明項目進度比進度計劃有所延遲，或當前花費成本多于計劃中當前預算約定的成本。

　　正偏差不完全是好事，負偏差也不完全是壞事。這些偏差的原因是什么，應當進一步向項目組了解情況，具體分析產(chǎn)生偏差的原因。

　　可能的原因有：原來制定的項目計劃不合理，過于保守的計劃造成了正偏差，過于樂觀的計劃造成了負偏差;技術革新、管理革新提高了效率造成了正偏差，資源不足、低效率、故障、人員離職造成了負偏差;成本的增加(負偏差)，如增加獎金、提高工資、提高加班補貼造成了進度正偏差或零偏差;抽走技術人員(正偏差)造成進度的負偏差;需求分析不夠清楚、設計方案有問題造成進度和成本的負偏差;外部因素有：客戶配合不力、外包供應商未能按期、按質(zhì)的要求交付、戰(zhàn)爭或自然災害等不可抗力等等。

　　除了要分析出偏差的原因，還要根據(jù)原因分析除可能的趨勢。原來的正偏差或零偏差是否會發(fā)展成負偏差，原來的負偏差是否有希望扭轉(zhuǎn)成正偏差，還是會在不采取措施的情況下越來越嚴重，對后面的項目活動有多大程度的影響。

　　6、采取適當?shù)募m正預防措施

　　偏差的判斷和分析讓我們了解了偏差的根源，可以有的放矢地制定適當?shù)募m正或預防措施。如果是計劃不合理，就進行計劃變更;如果是設計不合理，就進行設計變更;如果是人力資源不足，就適當增加人力資源;如果需要加班，就采取適當?shù)拇胧┌才偶影?。只有分析出造成偏差的根源和責任人，才能制定出對癥下藥的和可以落實到具體人員的糾正預防措施。

　　7、跟蹤評估措施的有效性

　　項目出現(xiàn)偏差后，制定的糾正預防措施和項目計劃一樣應該是具有可跟蹤性的，就是說必須落實到具體的人負責，同時糾正的結果和效果是可以檢驗的。糾正預防措施制定出來后，應當保證落到實處，因此必須進行跟蹤檢查，對糾正預防措施的有效性進行評估。

　　參考文獻

　　《PMBOK-2000》PMI;

　　《PMBOK-2004》PMI;

　　《成功的項目管理》Trevol L Young(泰晤士報商業(yè)版，嚴鴻娟譯);

　　《成功的項目管理》Jack Gido & James P. Clements(21世紀管理經(jīng)典教材系列，張金城等譯);

　　《如何做好項目管理》Stanley E. Portny(IDG新經(jīng)濟工商實務傻瓜叢書，寧俊等譯);

　　《管理軟件開發(fā)項目》(第二版)Neal Whitten(軟件項目管理系列叢書，孫艷春等譯);

　　《IT項目管理》Kathy Schwalbe(項目管理譯叢 王金玉等譯);

　　《項目管理—計劃、進度和控制的系統(tǒng)方法》(第7版)Harold Kerzner(電子工業(yè)出版社，楊愛華等譯);

　　《項目管理的戰(zhàn)略規(guī)劃：項目管理成熟度模型的應用》Harold Kerzner(電子工業(yè)出版社，張增華 呂義懷等譯);

　　《實用軟件工程》(第二版)鄭人杰、殷人昆、陶永雷(清華大學出版社)

　　《軟件工程：實踐者的研究方法》(第5版)Roger S.Pressman著;

　　《軟件工程：Java語言的實現(xiàn)》Stephen R. Schach著;

　　《能力成熟度模型集成及其應用》龔波等編著;

　　《ISO9001：2000質(zhì)量管理體系的要求》;

　　《高級項目管理基礎》(信息產(chǎn)業(yè)部計算機信息系統(tǒng)集成高級項目經(jīng)理培訓講義);

　　本文完成日期：2005年3月30日

　　本文作者郵箱：luls@dragonsoft.com.cn或lulsnet@21cn.com

　　歡迎指正。對網(wǎng)友的建議和問題將會盡快在“盧琳生專欄”答網(wǎng)友問中答復。